中国铁路工程总公司是以从事基础设施建设为主的大型施工企业，从1997年到2005年的9年间，企业营业额和新签合同额均以每年超过100亿元的增幅实现了跨越式发展。

　　一个过去以铁路建设为主的大型施工企业，为何能在竞争激烈的建筑市场中获得如此大的发展？

　　抓好企业基础管理

　　随着企业规模的不断扩张，总公司以完善制度为重点，狠抓基础工作，创新管理模式，不断提高企业管理水平。

　　加强国有资产监管。按照《公司法》的规定，总公司为充分发挥产权代表的作用，制订了总公司《国有资本监管办法》等十几个具体规定，先后向各集团公司派出产权代表、股东代表、董事和监事，加强了对国有资本投入、营运、收益的全过程监管，提高了国有资本的控制力和支配力。

　　加强企业资质管理。按照建设部的有关规定，从资质证书的申请、变更到联合投标，从工程分包到项目经理的持证上岗等，都制定了科学严格的管理制度和办法。总公司所属的144家建筑业企业，资质数量达到756项，其中特级和一级资质达到500项，极大地增加了参与市场竞争的机会。

　　加强法律顾问工作。2002年总公司被原国家经贸委、中组部等七部委确定为全国实行总法律顾问制度的26家中央试点企业之一。在总部建立总法律顾问的基础上，积极在成员企业推广总法律顾问制度，制定并发布了《总公司法律事务工作暂行办法》和《总公司合同管理办法》，强化了企业法律顾问的职能和作用。2001年到2005年，总公司系统法律事务机构共承办法律事务工作65429件，涉及标的额 38244316.27万元，挽回或避免经济损失额 703572.6875万元，免支外聘律师费用 21120.225 万元。

　　强化工程项目管理

　　近几年来，为了适应建筑市场激烈竞争的需要，由80年代中期逐渐推行的项目法施工已成为全公司基层施工管理的基本模式。工程项目部已经由单纯完成施工任务的组织变为生产要素由项目部优化组合、重大问题由项目部自主决策、施工生产由项目部独立指挥、安全质量工期由项目部全权负责、经济风险由项目部独立承担的管理主体，不仅成为生产一线的指挥中枢，更是经济效益的源头，在全公司生产经营中处于十分重要的位置。

　　为了抓好工程项目管理，总公司在近6年时间内先后四次召开了规范项目法施工的会议，先后四次修改出台了有关规范工程项目管理的指导性意见，建立健全了项目管理体制和运行机制，大力推行责任成本管理，合理配置生产力要素，狠抓在建工程项目管理，进一步完善项目法施工的各方面配套措施和办法，初步形成了一套适应市场经济、操作性强、具有创新水平的工程项目管理模式。全公司涌现出了一批项目管理比较好的单位，建成了一大批高质量、高速度、高效益的具有国内一流水平的代表工程。

　　为了更好地适应工程项目管理方式的新变化，总公司党委在调查研究的基础上，先后制定下发了《关于进一步加强和改进工程项目部党组织工作的指导意见》、《关于进一步加强和改进现场思想政治工作的指导意见》、《关于进一步深化工程项目部党建和现场思想政治工作的若干意见》、《关于在全公司开展创建“红旗项目部”活动的通知》、《关于开展工地安全文化建设活动的通知》等。各成员企业按照总公司党委的要求，大力加强项目党组织建设，坚持在组建工程项目部时，同步建立党的组织机构，加强项目党组织建设；在选配项目经理时，同步选配党组织书记，加强项目领导班子建设；在制定工程项目部工作制度时，同步制定项目党建工作制度，加强项目党组织制度建设。各工程项目部普遍实行了“一岗两责双纳入”制度，做到了目标同向、考核同步、同奖同罚，形成了党政思想同心、决策同定、责任共负、风险共担的局面，有力地促进了工程项目管理迈上新台阶。

　　针对民工队伍越来越多地加入到工程建设中的实际情况，各单位坚持把民工队伍管理纳入职工队伍管理之中，做到民工队伍与职工队伍同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬。在抓好源头控制、严把“入口”关的基础上，围绕合同管理和施工过程的控制管理，切实加强民工的思想道德、遵纪守法、安全技规、质量标准、施工程序、操作规程的教育，防止和纠正“以包代管”、“包而不管”问题的出现；同时在民主管理、评先、入党、入团等方面做到外部劳务人员与本单位员工同等对待，增强参与感、光荣感、责任感，充分调动外部劳务人员的积极性，在确保工程建设质量的同时，也有利地维护了企业的信誉和长远发展。

　　随着工程项目管理的完善，各单位大力加强项目经理职业化建设，培养了一大批懂法律、会经营、善管理的项目管理人才队伍。其中一级项目经理4558人；二级项目经理5152人。全公司共有89人次被评选全国优秀项目经理，有546人次获省部级优秀项目经理。

　　开展“双清”效能监察

　　利用行政效能监察载体，开展清理清收被拖欠工程款（以下简称“双清”），是中国铁路工程总公司在加强企业经营管理实践中探索出的新做法。总公司开展“双清”工作的经验，在2004年中央企业效能监察培训班上做了专题介绍，在2005年全国企业效能监察工作会议上和全国工程建设企业解决拖欠工程款经验交流研讨会上分别做了经验交流。

　　建设领域拖欠工程款是在计划经济向市场经济转轨过程中出现的新问题，也是长期积累和遗留下来的问题，由于巨额工程款被拖欠，造成了企业资金严重短缺，在一定程度上制约了企业生产经营的发展。对此，总公司充分发挥行政效能监察的独特作用，从2002年3月开始，在全公司范围内开展了清理清收外欠工程款的专项效能监察工作。通过 “四查四清”（查合同协议，项目清；查有关资料，债权清；查账务账目，款额清；查债权形成原因，责任清），摸清了债权底数，明晰和确认了债权债务关系和拖欠金额，建立了债权基础数据库和清收台账，并对500万元以上的应收工程款和200万元以上的其它应收款建立了债权项目档案，对清欠工作实行统一监控、动态管理。对纳入清欠范围的外欠帐款，本着“谁经办谁负责，谁形成的债权谁清收”的原则，建立清欠责任制，对债权责任人和责任单位分别采取签订“清欠责任书”、下发“催收通知书”、“效能监察建议书”等方式，明确责任，落实任务。

　　在清欠催收中，总公司充分运用经济、行政、法律和市场等手段，迎难而上，千方百计进行清欠。自2002年以来，经过全公司上下的不懈努力，已累计收回各类外欠款3676053万元，占纳入历年清欠总额的84%。其中收回拖欠一年的外欠款3001703万元，收回二至三年的501919万元，收回四年及以上的165024万元，收回坏帐7407万元，巨额外欠款的收回，避免了国有资产的流失，为企业经济的发展提供了有力的支撑。在着力清欠的同时，坚持清建并举，标本兼治，通过分析被拖欠工程款形成的原因，找准企业经营管理中存在的薄弱环节，有针对性地进行整章建制，建立健全防范拖欠工程款的长效机制，提升了企业经营管理水平，有效遏制了新的拖欠。